• Mali ve Finansal Raporlama Paketi
  • Satış ve Pazarlama Stratejileri
  • Fonksiyonel Şirket Yönetimi ve İnsan Kaynakları
  • Üretim ve Hizmet Operasyonları Yönetimi
  • Kâr Arttırma Yöntemleri Tüm Projeler ve Eğitimler
  • Online Destek Projeleri
  • Araştırmacılık herkesin görebildiğini görüp, bunlardan hiç kimsenin düşünemediklerini çıkarmaktır. - Albert S. Gyorgyi
  • Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir. - Thomas Edison
  • Yalnız işsiz adamlar değil, daha iyi işler yapabilecek olanlar da başıboştur. - Sokrates
  • Başarıya ulaşamayanların yüzde doksanı yenilgiye uğramamıştır, sadece pes etmişlerdir. - Paul Mayer
  • Yapılmış küçük işler, planlanmış büyük işlerden çok daha iyidir. - Peter Marshall
  • Hata değil, çözüm bulun. - Henry Ford
  • İşleriniz iyi gidiyorsa eğitim bütçenizi iki katına çıkarın, kötü gidiyorsa dört katına. - Peters
  • Çağımızın bir özelliği de, araçların kusursuzluğu yanında amaçların belirsizliğidir. - Albert Einstein
  • Yarınlar yorgun ve bezgin kimselere değil, rahatını terk edebilen gayretli insanlara aittir. - Cicero
  • Başarılı bir takımın bir çok eli ama tek bir beyni vardır. - Bill Bethell
  • Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilirler. - Mevlana
  • Ayinesi iştir kişinin lâfa bakılmaz, şahsın görünür rütbe-i aklı eserinde. - Ziya Paşa
MAKALELER

Aile / Patron Şirketleri, Kurumsallaşma ve Sürdürülebilirlilik

Günümüz iş yaşamı koşullarında rekabetçi olabilmek ve kalabilmek için, şirketlerin sahip olması gereken bazı temel özellikler bulunmaktadır. Bunların başında, doğru bir iş modeli, güçlü bir sermaye yapısı, değişime ayak uydurabilme yeteneği, doğru planlama ve etkili ve verimli bir şekilde icraat yapabilmenin geldiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Takdir edileceği üzere, son üç madde aslında o şirketin insan kaynakları ve o kaynağın yetkinlik derecesi ile bağlantılıdır.

İnsanlar gibi, şirketler de canlı, yaşayan yapılardır. Dolayısyla, doğar, büyür, yaşlanır ve ölürler. Bu yapıları itibariyle, ürün yaşam eğrisi benzeri bir döngüden bahsetmek olasıdır. Önde gelen yönetim teorisyenlerinden Prof. Ichak Adizes’e göre, organizasyonların yaşam döngüsü aşağıdaki şekilde tanımlanabilmektedir.

Bu çalışmanın amacı, yönetim teorisi ve kurumsal yaşam döngüsü konusunu ele almak değildir. Amacımız, sermaye birikiminin henüz belirli seviyelere ulaşamadığı ülkemizde, ekonominin temel taşı olarak kabul edeceğimiz aile / patron şirketlerinin yönetim kaynaklı olarak karşılaştıkları sıkıntılar ile, bu şirketlerin varlıklarını devam ettirmeleri arasındaki ilişki ve uygulamada sıklıkla karşılaşılan sorunların ele alınması olacaktır. Dolayısyla, çalışma akademik olma iddiasından ziyade, aile / patron şirketlerine ilişkin temel tanımlama ve tespitleri yaptıktan sonra, uygulamada karşılaşılan sorunları ve genel çerçevede olası çözüm önerilerini sunmaya çalışan bir niteliktedir. Aile Şirketi / Patron Şirketi Nedir? Temel Özellikleri Nelerdir?

 

Konuya ilişkin pek çok tanımlama bulunmakla beraber, aile şirketi, yönetim kademelerinde aile üyelerinin yer aldığı, karar verme sürecinde aile üyelerinin büyük ölçüde etkili olduğu ve en az iki aile üyesinin ve / veya neslin temsil edildiği şirketler olarak tanımlanabilir. Patron şirketi ise, tek kişinin sahip olduğu ve aileden kendisi dışında kimsenin çalışmadığı şirketler olarak tanımlanacaktır. Patron şirketlerinin bir süre sonra, aile şirketi haline dönmesi doğal döngüdür. Çalışmada, aile şirketi ifadesi, hem aile şirketi hem patron şirketi anlamında kullanılacaktır. Bununla beraber, burada dikkat edilmesi gereken husus, çoğunluk hissesine sahip olmaktan ziyade, yönetim faaliyetlerinin yürütülme şekli ve yetkilerin kimde / kimlerde toplandığıdır.  hayat görüşleri, kurucuların eğitimi, aile yapıları, ikinci ve daha sonraki nesillerin yetişme tarzı, eğitimleri ve kuşaklar arası çatışma olmak üzere pek çok faktörden etkilenme potansiyeline sahiptir. Ayrıca, aile şirketleri açısından konunun incelenmesinde en önemli açılardan birisi de, bir aile üyesinin kaç fonksiyonu üstlendiğidir. Diğer bir ifade ile her bir bireyin kaç rolü olduğu ve bu roller arasındaki ilişkilerin yönetime olan etkisidir.

Aile üyelerinin rollerini, temelde dört ana grupta toplamak olasıdır.

         ·Firma Sahibi / Hissedar / Ortak olmak·Yönetici Olmak

          

 

         ·Şirket faaliyetleri çoğunlukla aile çıkarları ile uyumludur. Aile şirketleri, aile değerleri ve inançlarından etkilenir ve bu doğrultuda, yani aile inançları paralelinde, bir kurumsal kimlik oluşur. Aile değerleri ve inançları, şirkette işlerin yapılma şeklini, kişiler arasındaki ilişkileri, işlerin yapılması sırasında kullanılan yöntemleri vb. kısacası şirket kültürünü önemli ölçüde etkiler.

         ·Mevcut veya önceki yöneticilerin çocukları çoğunlukla şirketin yönetiminde görev alırlar.

           Diğer bir ifade ile, aile bireylerinin toplumdaki statüleri şirketin de statüsünü etkiler.

         ·Şirket sahibi ile tepe yönetici çoğunlukla aynı kişidir. Kurucu ortakların (girişimci) büyük bölümü, kendi sağlıkları yerindeyken şirketlerini bir başkasına devretmeyi genellikle düşünmezler.

             

         ·Genelde, patronun fikir yapısına uygun, onunla “geçinebilen “ bir danışmanlar yapısı bulunur, bu ise kurumsal karar verme mekanizmasından uzaklaşma riskini beraberinde getirmektedir.

 

Elbette, aile şirketlerinin avantaj ve dezavantajları değişik başlıklar altında toplamak ve uzun bir liste oluşturmak mümkündür. Ancak, konuya yönetim açısından yaklaşmamız sebebiyle, sadece bu başlık altında toplanabilecek hususlara değineceğiz.

 

         ·Bir diğer öne çıkan avantaj ise, girişimcilik ve yönetimdeki aile bireyleri arasındaki göreceli açık iletişimdir. Ancak, aile bireyleri arasındaki iletişimin, gerek nesil farkı gerek kültürel faktörler sebebiyle, uygulamada zaman zaman bir dezavantaja döndüğünü söylemek yanlış olmayacaktır.

           işin doğası gereği, işe sahip çıkmanın daha yüksek olacağını ve aile üyeleri arasındaki uyumun daha yüksek seviyelerde olması sebebiyle verimlilik artışına katkı sağlayacağını da öngörmek yanıltıcı olmayacaktır. Ancak, uygulamada, ülke ve toplum yapısı, kültür ve aile prensip ve inançları, bu faktörü her iki yönde de etkilebileyecek potansiyele sahiptir.

         ·Kurum kültürü ile aile inanç ve değerleri bütünleştiğinden inanç, değer ve kurallar daha çabuk ve daha kolay benimsenebilir. Aile değerleri, inançları, kuralları örgüt değerlerini etkiler ve aile kültürünün etkisiyle oluşan örgüt kültürünün çalışanlarca kabul oranını arttırır.

          

 işletmelerin devamlılığının ve büyümesinin, kişilerden (patron, aile, yöneticiler, kritik pozisyondaki elemanlar vb.) ve rasyonel olmayan icra yöntemlerinden bağımsız olarak sağlanmasıdır. Bu çerçevede, kurumsallaşmak profesyonelleşmek değildir. Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük, "Kurumsallaşmak" kelimesini aşağıdaki şekilde tanımlamaktadır.

 

      2.Örgütlü duruma gelmek.

       

  girişimcilik, risk alma kabiliyeti, iş bilgisi, liderlik yeteneği ve vizyon sahibi olmak olarak özetlenebilir. Dolayısyla, işin kurulması noktasından başlayarak belirli bir büyüklüğe ulaşıncaya kadar her aşamada işin içerisinde olan patronun karakteri, doğal olarak şirket karakterini de oluşturmaktadır. Aslında, yönetim açısından da en büyük sıkıntıda, bu noktada ortaya çıkmaktadır. Zira şirketin kurulması ve gelişimi esnasında, tek karar verici olan patron, daha sonra yönetimde yine her konudaki tek seçici / karar verici konumunu sürdürmektedir. Bu ise, şirkette başta karar verme yeteneği olmak üzere, şirketin belirli yetkinliklerinin yeterince gelişmesini engelleyici yönde tesir yaratacaktır.

 

Çeşitli araştırmalar, aile şirketlerinin uzun ömürlü olmamasının önde gelen sebepleri aşağıdaki şekilde sıralamaktadır.

 

         ·Stratejik planlama: i ) Yeni ürün ve iş modelleri geliştirilmesi, piyasaları etkileyecek / etkileyen trendlerin tespit edilmesi ve iş üzerindeki olası etkileri çerçevesinde tedbir alınması, ii) Uzun vadeli ve sistematik düşünce ve yönetim sistemi eksikliği·Kurumsallaşamama: i) Patron / Aile bireyleri ve profesyonel yönetim arasında çatışma riski, ii) Çalışan bir “yönetim” yapısı bulunması dolayısyla değişime ihtiyaç duyulmaması, iii) Raporlama ve yönlendirme eksiklikleri