• Mali ve Finansal Raporlama Paketi
  • Satış ve Pazarlama Stratejileri
  • Fonksiyonel Şirket Yönetimi ve İnsan Kaynakları
  • Üretim ve Hizmet Operasyonları Yönetimi
  • Kâr Arttırma Yöntemleri Tüm Projeler ve Eğitimler
  • Online Destek Projeleri
  • Araştırmacılık herkesin görebildiğini görüp, bunlardan hiç kimsenin düşünemediklerini çıkarmaktır. - Albert S. Gyorgyi
  • Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir. - Thomas Edison
  • Yalnız işsiz adamlar değil, daha iyi işler yapabilecek olanlar da başıboştur. - Sokrates
  • Başarıya ulaşamayanların yüzde doksanı yenilgiye uğramamıştır, sadece pes etmişlerdir. - Paul Mayer
  • Yapılmış küçük işler, planlanmış büyük işlerden çok daha iyidir. - Peter Marshall
  • Hata değil, çözüm bulun. - Henry Ford
  • İşleriniz iyi gidiyorsa eğitim bütçenizi iki katına çıkarın, kötü gidiyorsa dört katına. - Peters
  • Çağımızın bir özelliği de, araçların kusursuzluğu yanında amaçların belirsizliğidir. - Albert Einstein
  • Yarınlar yorgun ve bezgin kimselere değil, rahatını terk edebilen gayretli insanlara aittir. - Cicero
  • Başarılı bir takımın bir çok eli ama tek bir beyni vardır. - Bill Bethell
  • Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilirler. - Mevlana
  • Ayinesi iştir kişinin lâfa bakılmaz, şahsın görünür rütbe-i aklı eserinde. - Ziya Paşa
MAKALELER

Bu Krizde Karlı Şirket Yönetimi

- Nuh Peygamber gemisini ne zaman yapmaya başladı?

- Yağmurdan önce!

Amerika’da en büyük 500 kuruluşun tepe yöneticileri arasında yapılan bir araştırmaya göre, yöneticilerin %89’u krizin ölüm ve vergi gibi kaçınılmaz bir olgu olduğunu kabul etmektedirler. Ancak %50’si hazırlanmış bir kriz planı bulunmadığını belirtmektedir. Kriz planı olan işletmelerin kriz sürecinin, kriz planı olmayan işletmelerden daha kısa sürdüğü ortaya konmuştur. Kriz planı olmayanlarda süre, kriz planı olanlarınkinden 2-2,5 kat daha uzundur.

Türkiye’deki  firmaların hemen hemen hiç birinin gemilerini yağmurdan önce yapmadığını gözlemlemekteyiz. Dolayısı ile kriz geldikten sonra neler yapabiliriz.

Ürünlerinizin ve müşterilerinizin “Kar Matrislerini” çıkartın. Yani ürünlerinizi 4 ayrı gruba ayırın v bu grupları ayrı ayrı ele alarak çalışmalarınızı sürdürün;

  1. Cirosu yüksek karı yüksek müşteriler: Hemen ziyaret edin. Krizin onları nasıl etkilediğini, siparişlerine ve ödemelerine nasıl devam edeceklerini öğrenin ve buna göre stratejinizi belirleyin.
  2. Cirosu düşük karı yüksek müşteriler: Hemen fiyat indirimi yaparak satışlarınızı arttırmaya çalışın. Bu müşterilere pazarlama atağı başlatın.
  3. Cirosu yüksek karı düşük müşteriler: bu müşteriler ve ürünlere fazla dokunmadan satışları sürdürmek gereklidir.
  4. Cirosu düşük, karı düşük müşteriler: Bu ürün veya müşterileri hemen portföyden çıkartmak gereklidir. Bunun en güzel yolu da zam yapmaktır. Eğer zammı kabul edip malı almaya devam ederlerse karınız artar yok kabul etmezlerse de onlardan kurtulmuş olursunuz.

Önümüzdeki aylarda yaşanan kriz nedeniyle pahallı marka yerine daha ekonomik markalara yönelim olacaktır. Bu nedenle bu konuda stratejik aksiyon alınmalı ve firmalar ürünlerini bu gözle de değerlendirmelidirler. Fiyat olarak daha ekonomik ürünler ön plana çıkartılmalıdır. Zaten Türkiye’de her zaman C ve D sınıfları unutulmaktadır. Her zaman olduğu gibi, belirlen strateji ve yapılacaklar 1 sayfalık yazılı doküman haline getirilerek çalışmalara devam edilmelidir.

  • Bankaların yurt dışı kaynakları kısalacağı için ve aldıkları Sendikasyon kredileri rollover edilmeyebileceği için; Bu günlerde bankalar limitlerini ve kullandırımlarını kısacaklardır.

Dolayısı ile Bugünlerde nakit kraldır. 

Dolayısı ile de;  nakit akım tablosu yapılarak geciken tahsilatlara ilgili yöneticilerin süratle yönelmesi ve bu konun da merkezi olarak takip edilmesi ve gerekli uyarıların zamanında yapılması çok önemlidir. Hatta bir “Alacak veya Tahsilat Komitesi” kurularak bu operasyon tüm firmaya yayılabilir.

Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır. Nakit tahsilatlara ciddi miktarda indirim de yapılabilir.

 

  1. Sıfır döviz pozisyonu tutmalıdırlar. Yani dövizli alacakları ile dövizli borçları eşit olmalıdır. Her türlü açık pozisyon ciddi zarar edilmesine neden olacaktır. Bankalar bile döviz pozisyonlarını tam yönetememekte ve sistematik zarar etmektedirler. Bu günlerde faiz hesabı değil kur farkı hesabı daha önemlidir. Maliyeti daha yüksek görünse bile eğer dövizli alacakları yoksa mutlaka TL borçlanmalarını öneriyoruz.
  2. Bütün giderler yapılabildiği kadar Değişen gider haline dönüştürülmelidir. Yani satışlar arttıkça giderler artmalı ve satışlar azaldıkça giderlerin de azalacağı bir yapıya geçilmelidir. Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.
  3. Bu dönem için özellikle satış ekibine prim sistemi tekrar gözden geçirilmeli ve cirodan ziyade tahsilat temelli (ve hatta erken tahsilat) bir prim sistemine geçilmelidir.
  4. Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır. Daha yoğun bir şekilde ihracat imkanları araştırılmalıdır.
  5. Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir.
  6. Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır.

  7. Esneklik en temel çözümlerden biridir.  Üretimde esneklik; üretim sisteminin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle ilgili bir kavramdır. Üretim esnekliği, yeni bir ürün üretimine geçebilmek için tezgahların çabuk ve masrafsız olarak ayarlanma kapasitesinin olduğu bir organizasyon şeklidir. Burada genellikle üretimi geliştirmek için stratejik problemler çözen; işgücü, malzeme ve enerji kaynaklarını ekonomik olarak kullanmakla verimliliği artıran organizasyon biçiminden söz edilir. Ürün esnekliği; işletmelerin yeni ürünleri ucuz ve hızlı bir şekilde üretebilme yeteneği anlamındaki ürün yenilikçiliği ile müşterilerin ürünün özelliklerine yönelik isteklerini hızlı bir şekilde karşılayabilme yeteneği anlamına gelen müşteri isteklerine duyarlılığı içermektedir.

  8. Kriz devrelerinde öncelik ‘‘nakit'' yönetimindedir. Bu devrelerde ‘‘kârlılık''önemde ikinci dereceye düşer. Kriz olmayan devrelerde de ‘‘kârlılık'' birinci önem derecesindedir. Kârlı şirket her zaman borç bularak ve faizini ödeyerek nakit sıkışıklığını aşar. Bu yüzden, kriz olmayan devrelerde, kârlılığa yeteri kadar dikkat etmeyen şirketler, krizlerde en büyük darbeyi yer. Bu şirketler, aktifi pasifiyle dengelenmemiş ‘‘spekülatif pozisyon kârları'' peşinde koşan kuruluşlardır.

  9. Çoğu zaman ‘‘nakit sıkışıklığı'' şeklinde görünür hale gelen ‘‘şirketin zor duruma düşmesi'' aslında ‘‘kârsızlık''tır. Kârsızlık, krizlerde agrandize olduğu için, şirket öncelikle nakit darboğazına girer. Bu sıkışıklığın gerçek sebebinin, kârsızlık olduğunun farkında bile olmayan yönetici veya müteşebbisler, kârsızlığı yaratan sebebi izale etmeden, nakit sıkışıklığını gidermeye çalışır. Zararı, pahalı borçla finanse eder. İşte bu, sonun başlangıcıdır.

  10. Kriz zamanı ilk yapılacak iş, ‘‘iktisadi kârlılık'' hesabı yapmaktır. Kurtarma ve hayatta kalma operasyonlarının esası, bu hesap pozitif sonuç verinceye kadar‘‘bilanço küçültmektir''.

 

ESAS SÖZ: Kârsızlık kansızlık, kansızlık dayanıksızlıktır, krizde zora girecek şirketler, iyi zamanlarda kar etmeyenlerdir.

Krizi bir fırsat olarak görmek gerek.

Aslında başka çare de yok!

Yaptığımız çalışmalarda Kriz dönemlerini fırsat olarak değerlendirenler çok nadirdir. Başka neler yapılabilir;  

  • Maliyetlerin düşürülüp, verimliliğin ve kalitenin artırıldığı bir dönem olarak görmek gerekir.
  • İşletmedeki hataların, eksikliklerin ve iyi tarafların göründüğü bir dönem,
  • İşletmenin daha dikkatli davranmasının gerektiği bir dönem,
  • İşletmeye bir çeki düzen verme fırsatı dönemi,
  • İletişimin yüksek derecede olmasının gerektiği bir dönem,
  • Yeniden yapılanmanın gerektiği bir dönem olarak görmek işletmelerin ileride daha da karlı olmalarını sağlayacaktır.