• Mali ve Finansal Raporlama Paketi
  • Satış ve Pazarlama Stratejileri
  • Fonksiyonel Şirket Yönetimi ve İnsan Kaynakları
  • Üretim ve Hizmet Operasyonları Yönetimi
  • Kâr Arttırma Yöntemleri Tüm Projeler ve Eğitimler
  • Online Destek Projeleri
  • Araştırmacılık herkesin görebildiğini görüp, bunlardan hiç kimsenin düşünemediklerini çıkarmaktır. - Albert S. Gyorgyi
  • Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir. - Thomas Edison
  • Yalnız işsiz adamlar değil, daha iyi işler yapabilecek olanlar da başıboştur. - Sokrates
  • Başarıya ulaşamayanların yüzde doksanı yenilgiye uğramamıştır, sadece pes etmişlerdir. - Paul Mayer
  • Yapılmış küçük işler, planlanmış büyük işlerden çok daha iyidir. - Peter Marshall
  • Hata değil, çözüm bulun. - Henry Ford
  • İşleriniz iyi gidiyorsa eğitim bütçenizi iki katına çıkarın, kötü gidiyorsa dört katına. - Peters
  • Çağımızın bir özelliği de, araçların kusursuzluğu yanında amaçların belirsizliğidir. - Albert Einstein
  • Yarınlar yorgun ve bezgin kimselere değil, rahatını terk edebilen gayretli insanlara aittir. - Cicero
  • Başarılı bir takımın bir çok eli ama tek bir beyni vardır. - Bill Bethell
  • Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilirler. - Mevlana
  • Ayinesi iştir kişinin lâfa bakılmaz, şahsın görünür rütbe-i aklı eserinde. - Ziya Paşa
MAKALELER

İşletmelerde Kar Değişim Aracı Olarak; Değişim Mühendisliği

İkinci dünya savaşından sonra ekonomide yaşanan değişim, ticari sınırları ortadan kaldırmıştır. Ulusal sınırların kalktığı dünya pazarında daha önceleri sadece kendi ulusal sınırları içerisinde rekabet etme durumunda kalan işletmeler küreselleşme ile birlikte uluslararası piyasada rekabet edebilmenin yollarını aramaya başlamışlardır.
 
Yerel ve ulusal pazarların küreselleşmesiyle birlikte tek ve evrensel bir yapıya kavuşması, küreselleşme ve ekonomik kutuplaşma, kalitenin bir opsiyon değil bir zorunluluk haline gelmesi, farklılaştırma, özel taleplere özel çözümler, ürünlerin kullanım ömürlerinin kısalması, pazara ulaşma süresinin kısalması, teknolojinin hızı ve sunduğu imkanlar gibi bir çok faktör açısından günümüz pazarının özellikleri değişmiştir.
 
Pazarda yaşanan bu değişim yeni değer ve kavramları ortaya çıkarmıştır. Bu yeni değerler müşteri için ürün kalitesini geliştirme, hizmet, çevrim zamanının ve maliyetlerin azaltılması, yeniliklerin hızının arttırılması ve yeni ürün geliştirme olarak ifade edilebilir (Johansson ve diğerleri 1993: 4).
 
 
 
 
 
Bu yeni değerler geçmişten çok farklı bir durum arzetmektedir. 1970'lerde ürünün özelliği rekabet için belirleyici olurken, rasyonellik ve maliyet kavramları gizli avantaj unsurlarıydı. Geçen zaman süreci içerisinde bunlara ilave olarak kalite ve yenilik, estetik, hizmet ve pazara ulaşma süresi eklenmiştir. Yarının dünyasında rekabetin gizli avantajları ise pazar hacminin arttırılması, pazarların farklılaştırılması ve mükemmeliyet olarak gözükmektedir (Johansson ve diğerleri,1993: 9).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gelişen teknoloji, ulusal pazarlar arasındaki sınırların kalkması ve artık eskisine göre çok daha fazla seçeneğe sahip olan müşterilerin beklentilerindeki değişiklikler, klasik şirketlerin amaç, yöntem ve temel organizasyon ilkelerinin gözden geçirilmesini gerekli kılmıştır. İşletmelerin böyle bir ortamda, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek ürün ya da hizmeti sunması, ancak gelişmiş insan gücü kaynağı ile mümkün olmaktadır. Taylorist düşüncede bunu sağlamanın zorluğu zaman içerisinde görülmüş, insan davranışlarını daha farklı bakış açısıyla değerlendirmenin ve süreç odaklı olmanın gerekliliği ortaya çıkmıştır. Şekil 4’de dünyada yönetim yaklaşımlarındaki gelişim görülmektedir.  
 
 
 
 
 
21. yüzyıla girmek üzere olan işletmeler yaşamış olduğu ani değişim karşısında çoğu zaman bocalamakta ve bazen de değişime ayak uyduramayarak yok olmaktadırlar.
 
Başarısızlığın en önemli nedenlerinden birisi, örgütsel çürümenin başlamasıdır. Bunun fevkalade bulaşıcı bir hastalık olduğu söylenebilir. Bu hastalığın bir takım erken belirtileri vardır. Bunları kendini beğenmişlik, teknik yönden övünme, eski varlıklar, bölümler arası rekabet, eğitimli tüketicilere saygısızlık, eski muhasebe teknikleri olarak özetlenebilir. Şirketlerin dünün yöntemleriyle bugünün dünyasında başarılı olabilmek için yeni yaklaşımların uygulanması gerekmektedir (Wrennall, 1994:94). İşletmelerin değişimi önceden kestirmesi ve bu değişime ayak uyduracak önlemleri alması gerekmektedir. İşletmeler 18. yüzyılda Adam Smith ile başlayıp günümüze kadar süregelen tüm yönetim kavram ve tekniklerini bir kenara bırakmak ve yeni bir devrim gerçekleştirmek durumundadır.
 
İşletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kendilerini ezici ve yok edici ortamdan korumak yeni yöntem ve teknikleri kendi bünyelerinde uygulama yoluna gitmişlerdir. Bu yeni yöntem ve tekniklerden biri Değişim Mühendisliğidir. Değişim Mühendisliğini gerekli kılan üç önemli faktör bulunmaktadır. Bu üç faktör müşteri, rekabet, değişimdir.   
 
·      Müşteri
 
 
1980'li yıllardan itibaren, gelişmiş ülkelerde, satıcı-müşteri ilişkilerinde bir değişim yaşanmaktadır. Eskiden satıcı istediği mal ve hizmeti, istediği fiyata, istediği kalitede, istediği yer ve zamanda müşteriye satarken, günümüzde durum tamamen değişmiştir. Aşırı rekabet ortamında, baskın rolü oynayan artık satıcı değil müşteridir. Neyi, ne zaman, nasıl istediğini ve istediği şey için ne ödeyeceğini artık satıcı değil, müşteri söylemektedir (Hammer ve Champy; 1993: 16).
 
Kısacası, 1950-1970'lerdeki büyüyen kitle pazarının yerini ne istediklerini, ne kadar ödemek istediklerini ve istedikleri şartlarda nasıl alacaklarını bilen müşteriler almıştır. Bu müşteriler, müşteri-alıcı ilişkisindeki şaşırtıcı değişikliği kavrayamayan ya da anlayamayan şirketlerle uğraşmak onların üretmiş oldukları ürünleri ya da sundukları hizmetleri almak zorunda değiller.
 
·      Rekabet
 
 
Rekabet kavramı artık günümüzden çok daha farklı bir boyut içermektedir. Eskiden bir işletme pazara uygun bir hizmet ya da ürünü en iyi fiyattan sunduğu zaman satışını gerçekleştirirdi. Fakat bu durum günümüzde çok değişmiştir. Eskiden üretici işletme sayısı talep eden kitleyi karşılayamıyor ve pazarda üreticinin az olması ile üretilen mamul ya da hizmet alıcı bulabiliyordu. Oysa artık pazarda bir çok üretici bulunmakta, bu durum ise rekabeti arttırmaktadır ( Hammer ve Champy, 1993: 19).
 
Küreselleşen pazarda müşteriyi etkileyen rekabeti farklılaştıran bir çok faktör etkili olmaktadır. Kiminde kalite, kiminde fiyat, kiminde satış öncesi ve satış sonrasında hizmet önem kazanırken, bazı sektörlerde tüm bu faktörler aynı anda işletmeler tarafından dikkate alınmak durumunda kalınmaktadır.
 
Büyük işletmeler artık yenilmez değiller. Tüm eski ve köklü şirketler bu ezici rekabet ortamında kendilerini diğer küçük şirketlerden korumak zorundadırlar. Fortune dergisinde yayınlanan 500 büyük işletmeyi zaman içerisinde listede görememekteyiz. Aşırı rekabet ortamının gereklerini yerine getirmeyen bu işletmeler oyunu kurallarına oynamayan diğer küçük işletmeler karşısında rekabet edemeyerek yerlerini kaptırdılar ve piyasadan ya çekildiler ya da küçüldüler.
 
·      Değişim
 
 
Değişimin kendi yapısı değişmektedir. Değişim sürekli ve israrcı bir hale gelmekte ve normal bir olay olarak algılanmaktadır. Dünyanın küreselleşmesi, ekonomik sınırların kalkması ile birlikte, şirketler piyasada yeni ürün ve hizmet sunabilecek bir çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Yeni ürün ve hizmetlerin sunum hızı teknolojik değişimin hızı ile orantılı bir şekilde artmaktadır ( Hammer ve Champy,1993: 20). 
 
Teknolojinin gelişmesi piyasaya yeni ürün ve hizmetlerin çıkmasını sağlamıştır. Teknolojinin gelişmesine paralel olarak ürün ve hizmetlerin  kullanım sürelerinin kısalmasına etki ederken, yeni ürün ve hizmet geliştirme ve bunu sunma süresini de kısaltmıştır. Artık şirketler eskiye oranla daha hızlı hareket etmek ve bu piyasada ayakta kalabilmenin gereği olan şartları yerine getirmek zorundadırlar. Gözümüzle gördüğümüz ya da görmediğimiz her şey değişmektedir. Bir örgüt için hayati bir öneme sahip olan faktörler akıl almaz bir şekilde değişirken şirketlerin bu değişime kayıtsız kalmaları artık imkansızdır. Dolayısıyla şirketler statik bir ortamda iş yapmaya göre değil dinamik yapılara adapte edilebilecek şekilde dizayn edilmelidir.
 
2. Değişim Mühendisliğinin Tanımı
 
 
 
Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir (Hammer ve Champy, 1993: 10). Şirketlerin bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurların zorlamaları tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikteki yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkartmıştır (Johansson, ve diğerleri, 1993: 4).
 
Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç formülüdür (Hammer, 1990: 104).
 
Japon işletmeler ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış yolu olarak gözükmektedir.
 
Değişim mühendisliği, günümüzde işletmelerin rekabet şartlarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir (Koçel, 1995:268).
 
Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması olarak ifade edilebilir (Petrozzo,1994: 4).
 
Değişim Mühendisliği'nin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından yapılmıştır. “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amcıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.” (Hammer ve Stanton, 1995: 3).
 
3. Değişim Mühendisliğinin Temel İlkeleri
 
 
 
Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin arttırılması ile ilgilidir (Roberts, 1994: 19-24).
 
Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dökümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik uygulamalarının 1. ilkesine götürmektedir.
 
1.İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2.İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
 
 
3.İlke: Beyaz yakalıların yoğun olarak yer aldıkları süreçlerde gelişmenin sağlanması için daha elverişli ortam oluşturulmalıdır.
4.İlke: Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve\veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konmalıdır.
5.İlke: İşletme, süreçlerde direk görev alan tüm personele, sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir. 
6.İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır.
7.İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarında diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
8.İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır.
9.İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.
10. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
11. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır.
12.İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.
 
Yukarıda verilen 12 ilke, başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektifden bakmaktadır. Bu ilkeler aynı zamanda değişim mühendisliği modelinin temelini de oluşturmaktadır. Söz konusu ilkeler sadece değişim mühendisliği projesinin nasıl yapılandırılacağını değil bunun ötesinde örgütün gündelik görevlerini de nasıl yürüteceğini ortaya koymaktadır. Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce, şirketin tüm bu 12 ilke ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekecektir. Belki de herhangi bir süreçte radikal reform girişimlerini başlatmadan önce çalışanların davranış ve anlayışlarını iyileştirilmesine yönelik ön araştırma yapmak gerekli ve faydalı olacaktır.
 
4. Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek ?
 
 
 
Değişim Mühendisliğini Kim Gerçekleştirecek ? sorusunun cevabı asla bir kişi değildir. Değişim Mühendisliğini gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür (Hammer ve Champy 1993: 104).
Lider; Tüm değişim mühendisliği çalışmasını onaylayan ve işgörenleri değişim mühendisliği projesinin başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi.
Süreç Sahibi; Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici.
Değişim Mühendisliği Ekibi; Belirli bir sürece değişim mühendisliği uygulamasıyla görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla uygulanmasını yöneten takım.
İdare Komitesi; Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.
Değişim Mühendisliği Çarı (Koordinatör): Şirket içinde değişim mühendisliği teknik ve araçlarını geliştirmekten ve ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi.
Ekip içindeki her bir birimin vazifesini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması Değişim mühendisliğinin başarılı olmasını sağlayacaktır.
 
5. Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerde Görülen Değişiklikler
 
 
 
İşletmeler, klasik yönetim düşüncesinden sıyrılıp değişim mühendisliğini uygulamaya geçtiğinde işletmelerde bir takım değişikliklerin yaşandığı görülecektir. Değişim mühendisliğini uygulayan işletmelerde aşağıdaki değişiklikler görülür (Hammer ve Champy, 1993: 59-72).
 
·       İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.
 
 
·       İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.   
 
 
·       İnsanların rolleri kontrol edilenden yetkilendirilene doğru değişir. 
 
 
·       İşe hazırlama yetiştirmeden eğitime doğru değişir.
 
 
·       Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası faaliyetten sonuçlara değişir.
 
 
·       İlerleme kriterleri performanstan yeteneğe değişir.
 
 
·       Değerler koruyucudan üretkene değişir.
 
 
·       Yöneticiler amirden antranöre değişir.
 
 
·       Örgüt yapıları hiyerarşiden sadeliğe doğru değişir.
 
 
·       Üst düzey yöneticiler skor tutucudan lidere doğru değişir.
 
 
 
6. Değişim Mühendisliğine Nasıl Başlanmalı ve Uygulanmalı ?
 
 
 
Değişim mühendisliğinin başarı ile neticelendirilmesi için ilk önce işletme değişim mühendisliğine başlamalıdır. İşletmeler değişim mühendisliğine nasıl başlamalıdır sorusuna ilk cevap stratejilerin belirlenmesi olmalıdır. (Daim, 1995: 29)
 
1.Önce Stratejileri Belirleme: İşletmeler her şeyden önce amaçlarını çok net bir şekilde belirlemeli ve yapacağı değişikliklerin işletmeyi hangi noktaya götüreceğini kestirebilsin.
2.Yüksek Yönetim Liderliğini Tedarik Et: Değişim mühendisliği projeleri, ilgili tüm bölümleri kapsar ve tüm bölümlerin katılımını gerektirir. Bu katılım değişim mühendisliğinin başarısında çok önemli bir yere sahiptir. Katılımın sağlanması ise, proje liderinin otoritesi ile gerçekleştirilecektir. Burada otorite denildiği zaman bölüm şefi ya da müdür değil genel müdür veya genel koordinatör kastedilmektedir. Zira değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için üst düzey yönetimin tam katılımı ve desteği gereklidir.
3.Acil Durum İlan Et: İşletmelerde radikal değişiklikleri sağlamak bir çok açıdan güç bir iştir. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlayan işletmeler bu projenin uygulanması sırasında bir çok politik baskı ile karşı karşıya kalabilirler. Belli bir dönem sonunda istenen başarıyı elde edemeyerek dağılabilirler. Dolayısıyla değişim mühendisliği projesinin uygulanması safhasında acele edilmeli ve zaman kaybedilmemelidir. Projeler günün ve firmanın durumuna göre değiştirilebilmeli ve yeni duruma göre uyumlaştırılmalıdır.
4.Dışarıdan İçeriye Tasarla: Değişim mühendisliğinde alınması gereken en önemli kararlardan birisi de projenin hangi süreçlere uygulanacağı ve nereden başlanacağıdır. Bir çok uzmanın ortak kanaati başlangıç noktasında müşterinin olması gerektiğidir. Zira üretmiş olduğumuz ürün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin nihai tüketicisi\kullanıcısı müşteridir. Dolayısıyla müşterinin ürün ya da hizmet konusu hakkındaki fikri projenin başarıya ulaşmasında büyük bir etkiye sahip olacaktır.
5.Danışmanla Çalış: Danışmanların kullanılması, değişim mühendisliği planlarının hazırlanmasında ve uygulama aşamasında sıkça kullanılacaktır. Danışmanlara en çok gerek duyulacak zaman ise uygulamada olacaktır. Danışmanları işletmede bulunan diğer proje elemanlarından farklı bir yapıdadır. Çünkü işletmede çalışan ve proje ekibinde bulunan elemanlar dahil oldukları süreçlerde uzun bir süre çalıştıklarından bir takım olumsuzlukları kanıksamışlardır. Danışmanları da bir takım elemanı olarak kabul etmek ve onlarla beraber çalışmayı benimsemek gerekir.
 
Değişim mühendisliği projelerinin sonuca ulaşması için yedi temel noktanın olduğu söylenebilir. (Daim, 1995: 30)
 
1.İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Değişim mühendisliği süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçlerin basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturmak değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dökümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır.
2.Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir: Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlemesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etme yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilerle çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anket formları kullanmak onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır.
3.Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaşadığımız ve hali hazırda yaşamakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan işletmelerin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın işletmeye sağlayacağı yararların başında ise çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir.
4.Kontrolü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağla:Kontrol işletmelerde bir çok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve bir çok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur.
5.Farklı Görevleri Birleştir: İşletmelerde tanımlanmış bir çok görev ve bu görevleri yapacak bir çok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, işletme zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bu ise işletmenin Pazar payının artmasını sağlayacaktır.
6.Çalışanlara Karar Hakkı Ver: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kastedilen klasik yetki devrinin sağlanması değil işgörenin güçlendirilmesi (empowerment) anlamına gelmektedir. Empowerment Webster's New Collegiate sözlüğünde ise şu şekilde tanımlanmaktadır. "İşçilere, kendi işlerini yaparken karar verme için otorite verme". Bu tanımda görülen önemli nokta , otoritenin, sorumluluğun ve karar vermenin süregelen bir şekilde olmasıdır.
7.Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır.
 
 
 
7. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa  Sürükleyen Hatalar.
 
 
 
Değişim mühendisliğinde başarılı olmak için işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir. Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Hammer ve Champy:1993: 190-202).
 
·       Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak.
 
 
·       İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak.
 
 
·       Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek.
 
 
·       İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi
 
 
·       Çok erken vazgeçmek
 
 
·       Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak
 
 
·       Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek
 
 
·       Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek.
 
 
·       Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak.
 
 
·       Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek.
 
 
·       Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek.
 
 
·       Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek.
 
 
·       Enerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması
 
 
·       Genel müdürün emekliye iki yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya başlamak.
 
 
·       Değişim mühendisliğini, kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak.
 
 
·       Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek.
 
 
·       Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmak.
 
 
 
Tüm bu faktörler DM projelerinde başarısızlığa etki eden faktörlerdir.
 
8. Türkiye’de Değişim Mühendisliği  Uygulamalarında Karşılaşılabilecek Güçlükler
 
 
 
Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir disiplin, kararlılık eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir. (Biçer ve Sungur, 1995: 571)
 
Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi uygulamada bir takım problemlerle karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak önemli adımlardan biridir.
 
Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade etmemiz mümkündür.
 
·       Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
 
 
·       Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılamaması nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.
 
 
·       Her yeni uygulamada olduğu gibi bir takım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.
 
 
·       Liderlik ve motivasyon eksikliği.
 
 
·       Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan örgüt kültürü göz ardı edilerek yönetim modelinin aynen kopya etme yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması
 
 
·       Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakılması.
 
 
·       Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.
 
 
·       İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılamaması.
 
 
·       İç\dış müşteri kavramının işletme içinde oturtulamaması.
 
 
·       Toplumsal kültürün geliştirilememesi
 
 
·       Her aşamada eğitim eksikliği.
 
 
·       Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.
 
 
·       Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
 
 
·       Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.
 
 
 
9. Değişim Mühendisliğini Uygulayan İşletmelerden Örnekler
 
 
 
Ford Motor Co'da Değişim Mühendisliği:
 
 
 
Değişim mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor Company'nin muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi Ford'u da etkilemiş ve yöneticilerini çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden birisi olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise sadece beş kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.
 
Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yalnış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden, diğer bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "kağıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunun % 75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "faturayı alınca ödeme yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu.
 
Ford'u başarıya götüren bu değişikliklerin ana ilkelerini aşağıdaki gibi özetlememiz mümkündür.
 
·       Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize et.
 
 
·       Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesini sağla.
 
 
·       Bilgi analizi, bilgi toplama veya üretme süreci ile sentez et.
 
 
·       Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da, hepsi bir aradaymış gibi planla.
 
 
·       Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetleri birbirine bağla.
 
 
·       Karar verme işlemini, süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlanır ve sürecin içine kontrolü yapılandır.
 
 
·       Bilgiyi bir kere ve kaynakta edin.
 
 
·       Büyük düşün.
 
 
 
Taco-Bell ve Hallmark
 
 
Değişim mühendisliğini bir yerde zorunlu kılan unsurlardan birisi de, son yıllarda inanılmaz bir şekilde gelişen bilgi teknolojisidir. Teknolojinin kullanılması değişim mühendisliği prensiplerinden biri haline gelmiştir.
 
Bu prensipten faydalanan firmalar arasında Taco-Bell ve Hallmark, değişim mühendisliği sonucu başarıyı yakalamışlardır. Taco-Bell bilgi teknolojisinden faydalanarak, yönetim katlarını ortadan kaldırmıştır. Bölgesel Fast Food lokanta olmaktan, ABD çapında bilinen bir isim olmayı başarmıştır. 1982'de 1500 lokanta ile 500 milyon dolarlık bir şirket iken 1992'de 3600 lokanta ve 3 milyarlık bir şirket olmuştur. 2000 yılındaki hedefleri ise, 20 milyar dolarlık şirket olmaktır. Taco-Bell'in "K-minus" diye bilinen süreç yapılanmalarından biri mutfakta geçen zamanı minimuma indirmiş ve lokantalarda yemek üretimi değil, yemek servisi anlayışını Taco-Bell'de yerleştirmiştir.
 
Hallmark ise, klasik tebrik kartı markası olmaktan, her kişiye uygun kart üretir hale radikal değişiklikler sonucu ulaşabilmiştir. Bütün ABD çapındaki satışların  özetlerini anında holding yönetimine ileten karar destek sistemleri ve kart tasarımından üretimine değin beraber çalışan takımlar, Hallmark'ın piyasaya planlanandan sekiz ay evvel ürün sürmesinde etkili olmuşlardır.
 
Miller Bira
Değişim mühendisliği ve Benchmarking kararı alarak önce yoğun eğitime önem verildi ve içinde fabrika müdürü, personel müdürü ve işletmeden yöneticilerin olduğu gruplar oluşturuldu. Gruplar kalite, üretim, paketleme ve sevkiyattan sorumlu oldular. Sonuç olarak yönetici kadrosundan % 52 ve ücretlilerden % 30 azaltarak aynı üretimin daha fazlası yapıldığı görüldü.
 
Westinhhouse Eap
 
 
1983 yılında College Station / Texas'ta açtığı elektronik montaj fabrikası en ileri teknolojiye sahipti. Askeri projeler için ürettiği ürünlerde % 80'inin tekrar tamire ihtiyaç olduğu görüldü. Japon firmalarında bu oran % 10 civarında idi. Aldığı değişim mühendisliği kararı ile sonuçta ürün maliyetlerinde % 60 düşüş harcanan zamanda %80 tasarruf görülmüştür. Stok seviyelerinde % 65 azalma, ürün üzerindeki tamir ise yarıya indirilmiştir.
 
K Shoes Ltd.
 
 
1955 yılında İngiltere'de % 9 olan ayakkabı ithalatı İtalya ve Japonya'nın pazara girmesiyle 1992 yılında % 70'e çıkmıştır. Bu ise K Shoe'u zor duruma sokmuştur. Toyota modeli sürekli gelişme çalışmaları, iyileştirmeye yardımcı olmasına rağmen çözüm olamamıştır. Böylece alınan değişim mühendisliği kararı ve çalışmalar sonucu bu güne kadar 40 müdür ve şefin işine son verilmiştir. Fabrikanın her biri 1 fabrika müdürü ve 2 grup lideri ile yönetilmektedir. Verimlilik kişi başına % 19 artmış, fire 20 misli azalmıştır. Zamanında teslimat ise % 80'den % 97'ye yükselmiştir.
 
Değişim mühendisliğini uygulayan ve bu uygulama sonucunda başarılı neticeler almış olan şirketlerden bazı örneklerin ne kadar çarpıcı olduğu görülmektedir.
 
Dizayn Süresi:
Kodak: Kavramdan üretime geçmek için gereken süre 70 haftadan 38 haftaya indirilirken uyum mühendisliği CAD/CAM teknolojisinden yararlanılmıştır.
 
Dec: Dizayn yapan kişilerin verimliliğinde % 500 artış sağlanmıştır.
 
Hughes: Hatalı parça sayısı % 80 azaltılmıştır.
 
Schlumberger: Dizayn provaları için harcanan zaman % 80 azaltılmıştır.
 
Pazara Ulaşma Süresi:
 
 
Northern Telecom Terminal Division: Pazara ulaşma süresinde % 70 azalma sağlanmıştır.
 
GE Aircraft: Prototip geliştirme süresi % 90 azaltılmıştır.
 
Dun & Brodstreet: Kredilendirme süresi 2742 dakikadan 220 dakikaya indirilmiştir.
 
AT & T Power System: Prototip geliştirme süresi 53 günden 5 güne indirilmiştir.
 
Üretim:
 
 
Milcom Communications: Montaj zamanında % 75 azalma sağlanmıştır.
Nucor Steel: Verimlilikte % 90 artış kaydedilmiştir.
Cummins Engine: Sarj yükleme zamanında 1.83 günden 40 dakikaya azalma, zamanında teslim etmede % 30 ila % 100'lük artış edilmiştir.
Coco Cola & Schweppes: Kutulama zamanında % 85 lik artış sağlanmıştır.
Mühendislik:
 
 
Milcom Communications: Parça sayısında % 64 azalma sağlanmıştır.
Satın Alma:
 
 
Motorola: Tedarik zamanı 55 günden 15 güne indirilmiştir.
Ford Motor Company: Muhasebe bölümündeki eleman sayısı 500'den 125'e indirilmiştir.
Pazar Payı/Karlılık:
 
 
Taco-Bell: Satışlarda yıllık % 22 artış kaydedilirken karlılıkta % 31 oranında yükselme gözlemlenmiştir.
Bell Atlantic: Maliyetlerde % 93 azalma sağlanmıştır.
 
10. Sonuç
 
 
 
Küreselleşen dünyada işletmeler, küreselleşmenin getirmiş olduğu rekabete dayanabilmek ve ayakta kalabilmek için değişime ve bu değişimin getirmiş olduğu şartlara ayak uydurmak durumundadırlar.
 
Dünya ekonomik faaliyetlerde küreselleşirken bölgeler arası bir entegrasyonunda yaşandığı görülmektedir. ABD, Nafta, Pasifik Birliği, AT vb... Bu bütünleşme hareketi çerçevesinde Türkiye 'de kendisine uygun bir bütünleşme yoluna gitmiş ve bir yandan AT ile gümrük birliği anlaşması ile bu sürece katılırken diğer yandan da İslam ülkeleri ile ekonomik işbirliği ve entegrasyonunu sağlamaya çalışmaktadır.
 
Türkiye'nin gümrük birliğine girmiş olması işletmelerimizi otomatik olarak yapısal değişmelere ve bununla birlikte ortaya çıkan acımasız rekabet ile karşı karşıya kalmıştır. Ülkemiz işletmelerinin gümrük birliğine girmiş olması, işletmelerimizi belli noktalarda bağımlı yapmış olmaktadır. Bu bağımlılık dolayısıyla işletmelerimizin yapısında köklü değişiklikler yapma zorunluluğu doğmuştur. Bu açıdan bakıldığında değişim mühendisliği Türkiye için bazı avantajlar sunabilecek gibi gözükmektedir. Bu avantajlar Türkiye'nin mevcut durumu göz önüne alındığında şu şekilde ifade edilebilir (Biçer ve Sungur: 1995: 470-471)
 
Dünyada gelişmiş ülkeler baktığımızda yönetim yaklaşımları açısından işletmelerimiz istisnaları olmakla birlikte çok geri durumdadır. İşletmelerimizin yeni yönetim tekniklerini uygulama oranı % 5'i geçmemektedir. Ancak bu olumsuz olarak ifade ettiğimiz durum başka bir açıdan Türkiye için bir avantaj olarak söylenebilir. Zira gelişmiş ülkeler fonksiyonel hiyerarşik organizasyonları uzun süreden beri uygulamaktadır ve bu teknikler o işletmeler için bir atalet durumu oluşturmaktadır. Kemikleşen bir yapının çok kısa süre içinde atılması ve yerine yeni tekniklerin rekabeti sağlayacak modellerin alınması güç görünmektedir.
 
Değişim mühendisliğinde eski olan tüm kuralların atılıp yeni ve devrimsel nitelikte bir çaba gerektirir ki bu gelişmiş ülke işletmeleri için oldukça zor görünmektedir. Kemikleşen yapıyı çözmek ve belli bir zaman diliminde bunu gerçekleştirmek uzun süreli bir adaptasyon dönemine ihtiyaç duymaktadır. Oysa Türkiye tüm yönetim yaklaşımlarını adım adım yaşamadan ve işletmelerinde tam olarak kemikleşmemiş eski iş yapma usullerinden direkt süreç odaklı yönetim anlayışına sıçraması gelişmiş ülkelerin işletmelerine oranla daha kolay gözükmektedir.
 
Türkiye'nin sanayisi dışa dönük olarak geliştirilmek istenmektedir ancak diğer gelişmekte olan ülkelere oranla biraz geç kalınmıştır. Fakat tüm bu olumsuzluğa rağmen bazı sektörlerde (tekstil, beyaz eşya ve gıda gibi) belli oranda rekabet gücüne sahiptir. Ancak bu sektörlerde ve bilhassa diğer sektörlerde rekabete dayanmak için yapılarını değişime ayak uyduracak şekilde dizayn etmesi gerekmektedir. Bu noktada değişim mühendisliği, küresel pazarda rekabet edebilmede bir yönetim tekniği olarak karşımıza çıkmaktadır.
 
Orta ve küçük işletmelerimizin imalat sanayimizin büyük bir kısmını oluşturması ve bu sektörlerde yaşanan başta finansman olmak üzere teknik bilgi, kalite, pazarlama vb... noktalardaki zaafı, süreç odaklı yaklaşımı benimseyen değişim mühendisliğini küçük ve orta ölçekli işletmelerimiz için başarı şansını arttıracak bir model olarak karşısına çıkarmaktadır.
 
Bir çok ülkede olduğu gibi ülkemiz yan sanayisindeki ana sanayilere uyum noktasında gerekli esnekliği gösterememektedirler. Bu bağlamda değişim mühendisliği tüm süreci ele alması ile yan sanayininde gelişmesine ve ana sanayideki yapısal değişikliklere uyum gösterebilecek esnekliğe kavuşmasında bir fırsat olarak çıkmaktadır.
 
Türkiye'deki hızlı nüfus artışı ve genç nüfusun yoğunluğu göz önüne alındığında iyi yetiştirilmiş bir insan kaynağı dünyaya hızla açılan ülkemizin rekabet gücünü arttıracaktır. Değişim mühendisliğinin insan kaynaklarımızı geliştirme noktasındaki uygulamaları işletmelerimiz için bir avantaj konumuna gelecektir.
 
Türkiye'nin mevcut şartlar incelendiğinde alması gereken çok mesafe olduğu görülecektir. Gelişmiş ülkelerle olan arasındaki mesafeyi kapamak ve onlara yetişmek için yapısal bir değişime ihtiyacı vardır. Bu değişim her aşamada yaşanması gereken bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Gelişmiş ülkelerle olan arasındaki mesafeyi kapamak için bir sıçrama gereklidir ve bu sıçrama ise ancak radikal değişiklikle sağlanabilecektir. Bu radikal değişikliği sunan değişim mühendisliği ise Türkiye'nin önündeki bir şans olarak durmaktadır.
 
 
 
 
 
Değişim mühendisliği uygulamaları sayesinde yapıda radikal değişikliklerin sağlanması ve istenen noktaya gelmek çok kolay değildir. Mikro düzeyde işletmelerimizin makro düzeyde ise ülkemizin zaman kaybetmeden ancak sabır ve ısrarla değişim mühendisliği mantığı içinde hareket etmesi 2000'li yıllara bizi daha emin bir şekilde taşıyacaktır. Gerçekte bunu gerçekleştirecek tüm alt yapımız vardır. Ülkemizin bu sıçramayı  gerçekten istemesi ve işçi, işveren, devlet, üniversite ve diğer kuruluşların, kararlılık, cesaret, işbirliği ve anlayışı gerekmektedir. Bunu yapacak ve gelişmiş ülkeler seviyesine çıkacak her türlü kaynağımız mevcuttur.   
 
YARARLANILAN KAYNAKLAR
 
 
 
Biçer, İ.Hakkı; Hakan Sungur; “Yönetimde Devrimsel Düşünce: Business Process Reengineering”,  4. Ulusal Kalite Kongresi, Kasım, İstanbul, 1995.
Daim Tuğrul, “Neden Reengineering Yeniden Yapılanma”, Önce Kalite, Temmuz, 1995.
Hammer, Michael, “Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, July-August, 1990.
Hammer, Michael; ve James Cahampy; “Değişim Mühendisliği: İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto”; Çev: Sinem Gül; Sabah Yayınları; İstanbul, 1993.
Hammer, Michael; ve Steven A. Stanton; “Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı, Ne Yapmamalı”; Çev: Sinem Gül; Sabah Yayınları, İstanbul, 1995.
Johansson, Henry; Patrick Mchuch; A.John Pendlebury ve William A Wheeler III; “Business Process Reenigineering: Breakpoint Strategies For Market Dominance”, John Wiley and Sons., Chichester, 1993.
 
 
Karcıoğlu, Reşat, “Just in Time Üretim Sisteminin Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Sistemlerine Etkisi”, Verimlilik Dergisi, MPM, 1993/4
Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği: Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, Üçüncü Baskı, İstanbul, İşletme İktisadı Ensitüsü Yayını, No:101, 1989.
Lon Robert, “Process Reengineering The Key To Achieving Breakthrough Sucess”, ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994.
 
 
Petrozzo, Daniel  ve John C. Stepper, “Succesful Reengineering”, Van Nostrand Reinhold, An International Thomson Publishing Company, Newyork, 1994.
 
 
Wrennall, William; “Productivity: Reengineering For Competitiveness”; Industrial Engineering; December, 1994.