• Mali ve Finansal Raporlama Paketi
  • Satış ve Pazarlama Stratejileri
  • Fonksiyonel Şirket Yönetimi ve İnsan Kaynakları
  • Üretim ve Hizmet Operasyonları Yönetimi
  • Kâr Arttırma Yöntemleri Tüm Projeler ve Eğitimler
  • Online Destek Projeleri
  • Araştırmacılık herkesin görebildiğini görüp, bunlardan hiç kimsenin düşünemediklerini çıkarmaktır. - Albert S. Gyorgyi
  • Bazı yenilgilerin nedeni, insanların işi yarıda bıraktıklarında, başarıya ne kadar yakın olduklarını bilememeleridir. - Thomas Edison
  • Yalnız işsiz adamlar değil, daha iyi işler yapabilecek olanlar da başıboştur. - Sokrates
  • Başarıya ulaşamayanların yüzde doksanı yenilgiye uğramamıştır, sadece pes etmişlerdir. - Paul Mayer
  • Yapılmış küçük işler, planlanmış büyük işlerden çok daha iyidir. - Peter Marshall
  • Hata değil, çözüm bulun. - Henry Ford
  • İşleriniz iyi gidiyorsa eğitim bütçenizi iki katına çıkarın, kötü gidiyorsa dört katına. - Peters
  • Çağımızın bir özelliği de, araçların kusursuzluğu yanında amaçların belirsizliğidir. - Albert Einstein
  • Yarınlar yorgun ve bezgin kimselere değil, rahatını terk edebilen gayretli insanlara aittir. - Cicero
  • Başarılı bir takımın bir çok eli ama tek bir beyni vardır. - Bill Bethell
  • Aynı dili konuşanlar değil, aynı duyguları paylaşanlar anlaşabilirler. - Mevlana
  • Ayinesi iştir kişinin lâfa bakılmaz, şahsın görünür rütbe-i aklı eserinde. - Ziya Paşa
MAKALELER

Japon İşletmecilik Uygulamaları Türk İşletme Yönetimine Bir Model Olabilir mi?

İkinci Dünya savaşını kaybeden ve işgalci güçler tarafında belli ölçüde istila edilmiş bir ülke olan Japonya nasıl oluyor da kendisini yenen ülkeler karşısında çok kısa zaman içerisinde ekonomik anlamda büyük bir başarı elde ediyor ? Bu başarıyı sağlayan temel faktörler nelerdir ? Ve bu faktörlere bakılarak ülkemiz için Japonya bir model olarak alınabilir mi ?

Japon ekonomisi izlemiş olduğu para ve maliye politikaları sebebiyle özellikle son yıllarda (1990-2000) yaşadığı sıkıntı gözardı edildiğinde, sadece gelişmekte olan ülkeler açısından değil, gelişmiş ülkelerin de dikkatini çekmiştir. Japon yönetim sistemi bir çok yönetici ve akademisyenin ilgi alanı olmuş ve bu konu hakkında yüzlerce akademik çalışma yapılmıştır. Japonya’nın küresel pazarda yakaladığı başarıyı anlayabilmek için bu ülkeye bir çok iş adamı ve yönetici seyahatler düzenlemiştir. 1973-74 petrol krizini çabuk atlatan, ve 1976 yılından itibaren tekrar büyümeye başlayan ve üretim hızını en fazla artıran ülke olmuştur. 126 milyon nüfusa, 377.829 km2 yüzölçümüne sahip olan Japonya 1980’lerde kişi başına düşen milli gelir 10.000 $ iken, 1995’de 41.000 $’a gelmiş, bugün ise 35.000 $ seviyesindedir. 1950’li yıllarda Dünya ekonomisi içinde sözü bile edilmeyen Japonya 20-30 yıllık bir zaman içerisinde otomotiv endüstrisinden, bilgisayar teknolojisine, fiber obtikten daha onlarca alanda dünyanın liderliğini almış bulunmaktadır. Sadece 1990-1995 yıllarındaki altı yıllık dönemde yaklaşık 566 milyar $ yatırım yapabilen bu ülkenin izlemiş olduğu stratejiler nelerdi bütün bunların dikkatli bir şekilde incelenmesi gerekmektedir. Gerçi bugünlerde Japon ekonomisinin yaşamış olduğu resesyon Japon işletmelerini zor durumda kalmışlardır. Japon yeninin uluslar arası piyasada özellikle dolar karşısında aşırı değerlenmesi Japon ekonomisini sıkıntıya sokmaktadır. Ancak hükümetlerin almış olduğu para ve maliye politikalarındaki önlemler ekonomiyi rahatlatmaya başlamıştır. Tüm bu gelişmeler ışığında Japonya’nın ekonomisinde dinamo rolü gören işletmeler ve işletmelerin izlemiş olduğu yönetim uygulamalarının incelenmesi gerekmektedir. Bu incelemeler ışığında Türkiye’deki işletmeler için anlamlı sonuçların olup olmadığı gözlemlenmelidir.

 

2. TARİHSEL ARKA PLAN

Japonya’nın İkinci Dünya savaşından yenik ayrılmış ve kendisini ekonomik açıdan bir süper güce dönüştürmesiyle ilgili bir çok neden sayabiliriz. Ancak Japonya’nın ekonomik anlamda gelişmişliğini anlayabilmek için İkinci Dünya savaşı öncesi ve savaş sonrası olmak üzere başlıca iki dönemin incelenmesi uygun olacaktır.

 

2.1. Meiji Dönemi

19. yüzyılda Japonya’nın sanayileşmeye ve dışa açılmaya başlaması Takugowa döneminin sonuna ve Meiji döneminin başına rastlamaktadır. Özellikle Meiji dönemi (1868-1912) Japon tüccarların dış ticarette etkin olması için hükümetler nezdinde bir çok girişim yapılmış ancak bu girişimler Batılıların şiddetli baskıları sonucunda başarısızlığa uğramıştır. Bu dönemde hükümetler Batılı şirketler karşısında rekabet edebilecek özel ticaret ve sanayi şirketleriyle ilgilenerek onlara destek olmuşlardır. (Örnek, Mitsui ve Mitsubishi). Mitsui ve Mitsubishi şirketleri bugünün Japonya’sında her biri 100-150 arası şirketten oluşan birer dev ticaret-sanayi-finans grubu durumundadırlar.

 

2.2. II.Dünya Savaşı Sonrası

Japonya II. Dünya Savaşı yenilgisi ile harap olmuştu. Hemen hemen tüm sektörleri azami ölçüde zarar görmüş gıda, giyim ve inşaat sektörleri yok olmuştu. ABD işgal kuvvetleri telekominikasyonda yaşanan sıkıntıları aşmak için modern kalite kontrol yöntemlerini kullanmaya başlaması, bu dönemde 1945 Japon Standartlar birliği (JIS), arkasından 1946’da Japon Endüstriyel Standartlar Komitesinin kurulması, 1949’da Endüstriyel Standardizasyon Kanunun yürürlüğe girmesi ile birlikte bir kalite hareketi ülke çapında başlamış oldu.

Bu kalite hareketini destekleyen görsel, işitsel ve yazılı basınında desteklemesi ülkenin kalite hareketinde ciddi bir ivme kazanmasını sağlamıştır.

Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE)’nin 1946’da kurulması ve 1950’de Edward Deming’i konuşmacı olarak çağırmasıyla birlikte kalite ve kalite etrafında şekillenen uygulamalar 1951-1952 yıllarında yinelenen ziyaretleriyle pekişti. Ardından Juran’ın 1954’de üst ve orta düzey yöneticiler için düzenlenen seminerlerle Kalite Kontrol’un bir yönetim aracı olarak kullanılabileceğinin algılanmasını sağlaması Japonya’nın gelişiminde büyük rol oynamıştır.

 

3. GELENEKSEL JAPON YÖNETİM SİSTEMİ

Keys ve Miller (1984) mevcut literatürü inceledikten sonra Japon yönetim uygulamalarını beş başlıkta toplamıştır.

  • Üretim yönetiminde mükemmellik (Hayes, 1981)
  • Motivasyon ve yenilik tekniği olarak kalite çemberleri (Render,1981)
  • Etkili verimliliğin anahtarı olarak istatistiksel kalite kontrol (Deming,1980)
  • Uzun dönemli planlama (Anderson, 1981; Drucker,1981)
  • Karar vermede consensüs (Ouchi, 1981)

Japon yönetim uygulamaları ile batı yönetim uygulamalarını karşılaştırdığımızda özet olarak Japon yönetimini, (staff, skills, style), batınınki ise, (strategy, structure,systems) şeklinde özetleyebiliriz.  Buradan da görüleceği gibi temel farklılığın insan-yapı olarak görmek mümkündür.

 

3.1.Japon Yönetim Uygulamalarını Şekillendiren Dış Güçler

Japon Yönetim uygulamalarını etkileyen dış güç olarak ifade edilebilecek unsurlar kültür, din, endüstriyel yapı, hükümet ve özellikle Ticaret ve Sanayi Bakanlığı (MITI) olarak sayılabilir. 

 

Kültür ve Din

Budist ve şintoist inanç temelleri olan Japonya, geleneksel kültürleri içerisinde var olan ve toplum çıkarı için her türlü özveriyi yapan bir ahlak anlayışına sahiptir. Japon toplumunda kişiler topluma yararlı olabildiği ölçüde değer kazanırlar. Dolayısıyla bağlı bulundukları grup içerisinde uyumlu olmak ve grup içinde ters düşmemek çok önemli olmaktadır. Buna uymayan grup üyesi dışlanır. Ayrıca Konfiçyüs öğretileri insanların yaratılış olarak iyi olduklarını söyler. Bu düşünce Japonların kendi insanına güveni de beraberinde getirmektedir. Bu güven tüm işletmecilik uygulamalarında kendini göstermektedir. Hristiyanlığın temel öğretilerinde insanın yaratılış olarak kötü olduğu düşüncesi Batı dünyasının yönetim felsefesine bir gölge düşürmüş ve Japon yönetim anlayışı ile temel farklılığın oluşmasına neden olmuştur.

Japonya’nın tek ırk ve tek dilli bir ulus olması da ayrıca Japonya için bir avantaj olmaktadır.

Endüstriyel Organizasyon

Bir organizasyonun ya da şirketin örgütleniş şekli denildiğinde, örgüt içinde yetki ve sorumlulukların ne şekilde dağıldığı, kimin kime ve ne için sorumlu olduğu ve bu sorumlulukların yerine getirilebilmesi için planlanan alt yönetim sistemlerinin tamamının nasıl işlediği anlaşılmaktadır.

Japonya’nın global pazarda ekonomik başarısı bir çok kişi tarafından tartışılmaktadır. Bu başarının en önemli unsurlarından biri Japon şirketlerinin örgütleniş biçimidir. II. Dünya savaşının gerek öncesi ve gerek sonrasında şirket topluluklarının ortaya çıkardığı iş alemine damgasını vurmuştur.

II. Dünya savaşı öncesinde büyük topluluklar olarak isimlendirilen “Zaibatsu” nun modern karşılığı II. Dünya savaşı sonrası “Keiretsu” olarak devam etmiştir. Kısaca Japonya’da iş aleminde oluşan büyük topluluklar savaş öncesinde zaibatsu, savaş sonrasında ise, keiretsu olarak bilinmektedir.

İlk Zaibatsular 19.yuzyılın sonlarına doğru zarar eden kamu endüstriyel kuruluşlarını neredeyse yok pahasına satın alan ya da enflasyonist ortamda, Fuji gibi, hükümete kredi açan ve hükümet tarafından korunan aileler tarafından kuruldu. Zaibatsulara belli aileler hakimdi. Bunların en büyükleri, Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi ve Yasudadır. Bu dört büyük zaibatsudan sonra ise, Aikawa, Asano, Furukowa, Okura, Nakajima ve Nomura gelmektedir.

Zaibatsu, bir merkez holding etrafında bir banka, bir sigorta şirketi, bir dış ticaret şirketini de içerecek şekilde toplanan çok sayıdaki imalat şirketinin oluşturduğu gruba verilen addır. Bu gruptaki merkezi holding bir ailenin kontrolündedir. Bu holdinge bağlı şirketlere ise, bu holding % 40 ile % 100 arasında değişen sermaye oranlarında ortaktır. Zaibatsu üyesi olan banka ve sigorta şirketi, topluluk üyesi şirketlere kaynak sağlar ve finansal hizmetler verirken, üye dış ticaret şirketi de topluluk üyesi şirketlerin satın alma ve pazarlama faaliyetlerini yüklenmektedir.

II. Dünya savaşı sonrasında General McArthur idaresi, ailelerin sahip olduğu Zaibatsuları ve Sogoshosha’ları (dış ticaret şirketlerini) parçalamış her birini yüzlerce küçük şirkete bölmüştür. Yine aynı idarenin çıkardığı anti-tröst kanunu ile süper şirket rolünü üstlenecek bir holding oluşumu yasaklanmış bankaların herhangi bir şirket sermayesi içindeki payını da % 5 ile sınırlandırmıştır.

Fakat 1952 yılından itibaren büyük 6 grup Japon ekonomisinin % 25’inden daha fazlasına hakim olmuşlardır.

 

Hükümet

Japon hükümetleri ile Japon işletmeleri arasındaki ilişkileri şu şekilde tanımlamak mümkündür. “Japon hükümeti, planlama, koordinasyon, uzun vadeli politikalar geliştirmek ve temel yatırım kararları almakla sorumlu büyük bir şirket genel merkezine karşılık gelir. Büyük Japon şirketleri ise, işletme faaliyetlerini yönetmekte doğrudan sorumlu, geniş sınırlar içinde kendi aralarında rekabet serbestisi olan, genel merkezce belirlenen genel politika çerçevesinde yeterli otonom faaliyet gösterebilen birimlere benzerler”.

Dolayısıyla bazı çevreler bu yapı nedeniyle Japon hükümetlerini, Japon Inc., şeklinde nitelendirirler.

İkinci Dünya savaşından önce hükümetler tarafından tüm ülke insanına ve özellikle işletmelerine yansıtılan ulusal misyon ve amaç “Japon ruhunun korunması ve batı teknolojisinin alınması”  olarak ifade edilebilir. Bu ulusal misyon ve amacı gerçekleştirmek üzere oluşturulan ulusal stratejiler ve seçilen taktikler bulunmaktadır. Hükümetler benimsenen stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için seçilen taktiklerin uygulanmasında Maliye Bakanlığı ile Dış Ticaret ve Sanayi Bakanlığı aracılığı ile yapmışlardır. İkinci Dünya savaşından sonra ise, ülkenin ulusal misyonu, “Japon ruhunu korumak ve yeni ürün teknolojileri ile yeni üretim teknolojilerinin üretilmesinde dünya liderliğini ele geçirmek ve liderliği sürdürmek” olarak özetlenebilir.

İkinci Dünya savaşı öncesinde ve sonrasında tüm hükümetler bu ulusal misyon etrafında ülkeyi birleştirmeyi amaç edinmiş ve bunun için çeşitli bakanlıklar ile bu misyonun gerçekleşmesini desteklemiştir. 

 

3.2.Genel Yönetim Uygulamaları

Genel yönetim uygulamaları olarak örgütsel yapı, karar verme sistemi ve örtülü kontrol mekanizması olarak üç başlık altında toplamamız mümkündür.

 

Örgütsel Yapı

Japon örgüt yapısının yalın bir  örgüt yapısına karşılık geldiği söylenebilir. Yalın bir işletme denildiğinde organizasyon yapısının da yalınlığını ifade eder. Dolayısıyla üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, organizasyon modelinde gerçekten ihtiyacımız olmayan görevlerden ve bunların maliyetinden kurtulmak gereklidir. Gerekli olmayan iş kaldırıldığında gerekli olmayan eleman da otomatik olarak kendiliğinden kalkacaktır. Japonya’daki Mottainai anlayışı, yalın olmanın temelini oluşturmaktadır. Mottainai hayatta kullanılan her şeyin birer kutsal emanet olduğuna ve onların israfının bir çeşit büyük günah olduğuna dair bir inanıştır. Bu ise beraberinde tüm işletme yönetiminde tasarruf anlayışını beraberinde getirmekte ve organizasyon yapısında da bir yalınlığı doğurmaktadır.

 

Karar Verme Sistemi (Ringi Sistemi)

Japonya’da Batı ve Amerikan tarzı yönetimin tersine kararlar yukarıda yöneticiler ya da şefler tarafından verilmemektedir. Japon firmalarında işletmenin geleceğini ilgilendiren kararlar grup halinde alınır. Alınan karar herkes tarafından desteklenir. Bu katılmalı sistem sayesinde Batı ve Amerikan yönetim yaklaşımının tersine hiçbir karar işletmenin üst yönetimince  alınmamaktadır.

Bir Japon işletmesinde karar alınacaksa bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Uygulanan bir kararda uygulanan bir başka yöntem de alttan üste dolaştırılan öneri belgesidir. Herkes okur, imzalar ve böylece ortak karar alınır. Karar vermenin geleneksel yolu RİNGİ sistemidir.

Ringi sisteminde “ringi formu” denilen bir form işletmenin her kademesinde dolaştırılmaktadır. Bütün hiyerarşik sorumlular ve üst yönetim üyeleri “Ringisho” üzerinde onayladıklarında teklif resmen geçerlik kazanmış olmaktadır. Karara, karardan etkilenecek herkesin katılmış olması, kararın uygulamaya geçirilmesini kolaylaştırmakta ve sonuca en kısa zamanda ulaşılmasını sağlamaktadır. Yani, karar bir kere alındı mı ilgili tüm personel projenin gerçekleşmesinden kendini sorumlu tutmaktadır.

Ringi sisteminin en önemli dezavantajlarından biri, sürecin yavaş işlemesidir. Ancak bu uzun karar verme işleminin değerler, inançlar ve felsefe üzerindeki bir fikir birliği çerçevesinde yapıldığı unutulmamalıdır. Böylece ortak karar verilirken, her karara çok sayıda insanın katılması sağlanmış olmaktadır.

 

Örtülü Kontrol Mekanizması

Japon firmaların bir çoğunda yöneticiler zamanlarının büyük bir bölümünü personelin çoğunun çalıştığı yerlerde geçirmektedirler. Bu yöneticilerin çalışanlarla birlikte olmasını ve onların kendilerine her hangi bir sorunları olduklarında kolayca danışmalarına imkan tanımaktadır. Japon yöneticinin astları, yardımcıları ve diğer çalışanlarla birlikte olması hem iletişimi kolaylaştırmakta hem de çalışanların işine gösterdikleri ilgiyi görmelerini kolaylaştırmaktadır. Büyük kapalı alanlar olarak ifade edebileceğimiz açık bürolarla çeşitli grupların çalışmaları kendi iş akışında devam etmektedir. Bu çalışma ortamında bir grup yöneticisi diğer grup yöneticisine kolayca ulaşabilmekte ve sorunları kolay bir şekilde tartışabilmektedirler. Çalışanlar hep bir arada oldukları ve takım halinde çalıştıkları için doğal olarak amirlerin astlarını üstü örtülü bir şekilde kontrol ettikleri söylenebilir.

 

3.3.Üretim Sistemleri

Japon üretim sistemi aslında kendisini tam zamanında üretim olarak ifade edebileceğimiz, kanban ve andon sistemlerini de içine alan, kalite çemberleri ile sürekli gelişme mantığı ile beslenen ve araştırma geliştirme faaliyetleri ile devam eden bir yapıda mütalaa edilebilir.

 

Tam Zamanında Üretim (Just in Time – JIT)

Just-in-Time yöntemi, Japon şirketlerinin ürün ya da süreçte sürekli iyileştirme yapmayı sağlamak, kaliteyi yükseltmek, makine ve ekipmanların uygun kullanımını sağlamak, üretim denetimini bizzat çalışanlara yaptırmak, stok seviyelerini daima az tutarak yer ve zamandan kazanmak amacıyla uyguladıkları bir yöntemdir.

Kısaca JIT, gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarda, gerekli kalite düzeyinde olduğu zaman ve yerde üretilmesi demektir.

Bunun için sadece ihtiyacımız kadar üretmeli, sadece ihtiyacımız kadar malzemeyi tam zamanında, tam istenen sayı ve kalitede tam istenilen yere sağlamanız gerekmektedir.

Tam zamanında üretim felsefesi ürünün değerini artırmayan tüm unsurları “israf” olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki (hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik (satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar) en temel israf unsurları olarak belirlenmiştir. Tam zamanında üretim, üretimin her aşamasında israfı ortadan kaldırabilmek için iki hedef belirlemiştir.

  • Sıfır stok; hammadde, ara mamul, mal stokları bazında
  • Sıfır hata; satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde

Ancak yukarıdaki iki hedefte, idealize edilmiş hedefler olup ulaşılması gerçekte mümkün olmayan hedeflerdir. Burada önemli olan, bu iki hedef doğrultusunda sürekli iyileştirme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu yolla israfı önleyip maliyetleri azaltabilmektir.

Kalite Çemberleri

 

 

Japonya’da kalite çemberlerine olan ilginin temelinde her ne kadar toplu ve etkili eğitim yatıyorsa da, grup çalışmasının Japonların kültür yapılarından da kaynaklandığı belirtilmelidir. Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmalarının nedeni işlevleridir. Görevleri koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözmektir. Çok az  bir harcamayla yüksek kalite ve üretimi gerçekleştirmek, yüksek moral sağlamak mümkündür.

Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Burada gönüllülük esastır ve herhangi bir zorlama yoktur. Bu küçük grup firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini ve diğer grup üyelerini geliştirmeye dönük çalışmalar yapar.

Kalite çemberlerinin temel amaçları;

  • Şirketin gelişmesine katkıda bulunmak
  • Grup ortamı ve çalışmasını yaratmak
  • İnsan yeteneklerini ortaya çıkarmak

olarak söyleyebiliriz.

 

Sürekli Gelişme (Kaizen)

Japonca’da Kai (kay) değişim, Zen (zen) ise iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen de bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla sürekli gelişme demektir. Bu sözcük Japonya’da sürekli gelişmeden çok sürekli gelişme isteği anlamına gelmektedir. Çünkü kaizen sadece işletmelerde kullanılması gereken bir sistem değil hayatın her anını kapsayan bir yaşam biçimi olarak algılanmaktadır.

Kısaca kaizen bireylerin yaşamlarında meydana gelen gelişmeleri açıklayan başlıca sürece verilen isimdir. Bu felsefe, bireyin becerisindeki gelişmenin şirket ve bireyin her ikisinde de yararlandığı inancına dayanır.

Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer tedbirlerle israfın önlenmesi ve kalitenin artırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir. 

Araştırma ve Geliştirme

Japonya araştırma geliştirme faaliyetlerine oldukça önem veren bir ülke konumundadır. 1985-1991 yılları arasında fabrika ve sermaye ekipmanlarına 3 trilyon $ yatırım yaparken bu dönem içerisinde Ar-Ge faaliyetlerine 600 milyar $ ayırmıştır.

 

3.4.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM UYGULAMALARI

İnsan kaynakları uygulamaları incelendiğinde Japon yönetim sistemini batı yönetim uygulamalarından farklılaştıran en önemli özelliklerin istihdam güvenliği yani ömür boyu istihdam uygulaması, terfi ve ücret sisteminin kıdeme göre yapılması, personel eğitimine verilen aşırı önem, yavaş değerleme terfi sistemi, personel seçim uygulamaları ile endüstri ilişkilerindeki farklılık sayılabilir.

 

Ömür Boyu İstihdam

Japon işletmelerinin en önemli özelliklerinden biri de ömür boyu istihdamdır. Bu insan kaynakları yönetimindeki orijinal bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmeler her yıl mezun olan üniversiteli gençlerden personel tedariklerini tamamladıktan sonra bu gençleri uzun süreli eğitim programlarına almaktadırlar. Bu eğitim programlarına almalarını kolaylaştırıcı unsur ise, “Shusin Koyo” olarak adlandırılan kriz dönemlerinde dahi işten çıkarılmama garantisini veren sistemdir. Yani ömür boyu istihdam garantisinin verilmesidir. Ömür boyu istihdam uygulaması incelendiğinde bunun ilk uygulamalarına Taisho döneminde (1916-1920) rastlanmaktadır. Endüstrileşmenin devamıyla birlikte bu uygulama 1930 yıllarda artarak devam etmiştir. Ancak bu uygulamanın Japonya’da tamamen yaygınlık kazanması II. Dünya Savaşı sonrasına rastlar. 1954 yılında yaşanan uzun grevler, ekonomideki şartların ağırlaşması ve işgücü kıtlığının ortaya çıkması bu uygulamanın genellik kazanmasına neden olmuştur. Ömür boyu istihdam Japonya’da yasal bir zorunluluk olmamasına rağmen büyük firmalarda “norm” haline gelmiştir.

Japon feodal yapısı bu uygulamanın devamını sağlamakta ve bir işgören emekli oluncaya kadar topluluk içerisinde büyük işletmede çalışırken emekli olduktan sonra da topluluğa bağlı küçük işletmelerde daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir.

Kıdeme Göre Ücret

Ömür boyu istihdamın bir sistem olarak Japon işletmelerinde uygulanıyor olması bu sistemi destekleyen hemen ikinci bir mekanizma olan kıdeme göre ücret uygulamasını harekete geçirir. Kıdeme göre ücret, batı yönetim uygulamasından tamamen farklılaş bir uygulama olup ücretin iş çeşidine, fonksiyona ve işten elde edilecek sonuca göre oluşmasına bağlı olmamaktadır. Burada ücret kıdem ve işgörenin eğitim düzeyine göre belirlenmektedir.

Ücretin belirlenmesinde temel kriter kıdem olmaktadır. Kıdemle doğru orantılı bir şekilde temel ücret de artmaktadır. Temel ücretteki her yıl muntazam artış 50-55 yaşlarına kadar devam etmektedir. Bu yaş dilimindeki bir işgörenin maaşı aynı işi yapan 20-25 yaşlarındaki bir işgörenden yaklaşık 2.5 primler ise 3 kat fazla olmaktadır. Ayrıca 55 yaş sonrasında ise, ücret ve primlerde süratle düşmektedir. Zaten Japon işçisi emeklilikten sonra dilediğinde aynı topluluk içerisinde bir başka küçük şirkette daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir.

Bir Japon işçisinin ücreti aylık düzenli bir ücret ve primden oluşmaktadır. Primlerin yıllık tutarı 5-6 aylık maaşa karşılık gelmektedir. Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi işgörenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır. Çünkü işgörenin işinden ayrılması hoş karşılanmamakta ve yeni başlayacağı işte kıdeminin sıfırlanması işgörenin ücret açısından sıkıntıya sokmaktadır. Ayrıca Japon şirketlerin feodal yapısı gözönüne alındığında işten ayrılan bir işgörenin aynı topluluk içerisinde bir başka işletmede iş bulması zor olmaktadır. Farklı bir topluluğa geçmesi ise, topluluklar arasında yapılan centilmenlik anlaşmaları çerçevesinde uygun görülmemektedir.

Dolayısıyla işgörenler ile işverenlerin birbirlerinden dolaylı olarak beklentileri bulunmaktadır. Bir işgören işverenden ömürboyu istihdam ve işgüvencesi beklerken işveren de işgörenden kendisine sadık ve verimli çalışan iş ortamını ailesi gibi benimseyecek işgörenler beklemektedir. Bir Japon özdeyişinin ifade ettiği gibi, “nasıl ki insanlar boşanmak amacıyla evlenmezlerse, bir Japon işletmesine de oradan bir gün terk etmek üzere girilmez”.

Her ne kadar kıdemin esas alınması yeteneğin küçümseniyor olması gibi gözükse de aslında durum böyle değildir. Çünkü, işgörenler yetenekleri aynı bile olsa çalışkanlıkları ile farklılaşırlar ve ön plana çıkarlar.

 

İşletme Eğitimi

Japonya’da kullanılan Çin el yazısı Kanji,dünyadaki en zor yazı sistemidir. Kanji kavramları, kelimeleri ve sesleri resim ve simgelerle ifade eder. Bütün karakterleri ezberlemek son derece zordur. Bu zor yazıyı öğrenmek için Japon öğrencileri çok yoğun bir çalışma yapmaktadırlar. Dolayısıyla Japon eğitimi incelendiğinde Dünya’da en çok çalışan öğrencilerin Japon gençleri olduğu görülecektir.

Kıt kaynaklara sahip olan Japonların elindeki en önemli ve tak kaynak olarak insanın olduğunu söyleyebiliriz. Tüm çocuklara ilk öğretilen şey, Japonya’nın yoksul bir ülke olduğu ve ülkenin yaşaması için onların çalışmasının gerekliliği olduğudur. Japon eğitim sistemi, dünyanın en iyileri arasında yer alır. Çocukların % 94’ü üniversite düzeyine kadar eğitimlerini sürdürürler. Bu oran dünyanın en yüksek oranıdır.

İlk, orta ve lise öğrenim çok zor olmasına rağmen üniversite eğitimi bunlara kıyaslanmayacak derecede kolaydır. Önemli olan öğrencinin iyi bir üniversiteye gitmesi ve mezun olmasıdır. İşe alınmadan önce kişinin görmüş olduğu eğitim o kadar da önemli kabul edilmemektedir. Aday adeta beyaz kağıt gibi görülmektedir. Adayın eğitime ihtiyacı vardır, ve eğitim de şirkette başlar. İşletmeye girinceye kadar üniversite de dahil olmak üzere kişinin almış olduğu eğitim mesleki olmaktan ziyade daha çok genel niteliklidir. Şirketler işgörenlerine özellikle işe yeni alınanlara mesleki nitelik kazandırabilmek amacıyla çok büyük kaynaklar ayırmaktadır. İşletmeleri büyüklüklerin artması ile doğru orantılı bir şekilde eğitime verdikleri önem ve kaynak da artmaktadır.

Ömür boyu istihdam garantisi veren bir işletme işgörenini işletmeye bağladığından onu eğitmesi ve bunun için kaynak ayırması kendisi için bir sıkıntı oluşturmamaktadır.

İşe alıştırma eğitimi diye ifade edebileceğimiz oryantasyon eğitimi en yoğun Japonya’da verilmektedir. Özellikle orta ve büyük Japon şirketleri personelinin tamamına sürekli eğitim vermektedirler. En yaygın eğitim iş başı eğitimidir. Japon şirketlerinin temel felsefesi iş başında öğrenilir ve deneyimli ustalar tüm bilgi ve becerilerini, deneyimlerini yenilerle paylaşırlar.

Japon işletmelerini diğer batı işletmelerinden ayıran temel özelliklerden biri de bir diğer eğitim metodu olarak karşımıza çıkan iş rotasyonudur. Bu sadece işçiler değil tüm personele uygulanmaktadır. (memur ve yöneticiler) Bu rotasyon çalışanların şirketin tüm birimlerini tanıması ve çok yönlü yetişmelerine imkan tanımaktadır. Hele hele yöneticilere uygulanan bu yöntem gelecekte şirketin geleceğinden tamamen söz sahibi olacaklara verecekleri kararlarda daha isabetli olmaları ve şirketi daha iyi yönetmelerine imkan tanımaktadır.

 

Endüstri İlişkileri

Japonya’daki sendikal hareketin kökleri Feodal yapının getirdiği bir sonuç olmaktan çok kapitalizmin gelişmesiyle birlikte işçilerin organize olmaları ile başlamıştır. 1945 yılında merkezi sendikaların kurulmasına izin veren yasayla da 1950’den itibaren dört büyük merkezi sendika kurulmuştur. Ancak buna rağmen Japonya’da merkezi bir sendikalaşmadan ziyade işyeri sendikacılığı hakimdir. 1990 yıllarda sendika sayısına bakıldığında 70.000’ler seviyesinde olup bu sayı bir çok ülkeden oldukça yüksektir. Ancak işçilerin bu sendikalara üyeliği ise, % 25’ler civarında olup oldukça düşüktür.

Japon sendikacılığın işyeri sendikacılığı olarak kurulmuş olması meslek grubu sendikacılığından büyük ölçüde farklılık arz eder. Her işletmede kendi sendikasını kurmaktadır ve işletme sendikası (Kigyo Betsu Kumaiai) işletmede önemli role sahiptir. Dolayısyla bu sendikada tüm iş grupları (mavi ve beyaz yakalılar) hatta servis şefliğine terfi edinceye kadar genç yöneticiler dahi bulunmaktadır. Diğer yöneticiler sendika haklarını düzenleyen kanun sebebiyle yasaklanmıştır.

Japonya’da grevlere çok seyrek rastlanmaktadır. Bunun sebebi işgörenin firmasına zarar vermek istemeyişidir. Ayrıca isteklerini grev yapmadan bir şekilde gösterebilme imkanlarının kendilerine tanınmasıdır. Buna örnek olarak, İşçiler işyerlerine isteklerini belirten kolçaklarıyla gelmektedirler.

 

Yavaş Değerleme ve Terfi

Japon Yönetim sisteminin en önemli özelliklerinden biri de yavaş değerleme ve terfidir. Bir personel ne kadar zeki olursa olsun ne kadar bilgili ve yetenekli olursa olsun ortalama 8-10 yıl içinde resmi olarak değerlendirilecek ve terfi etme imkanı bulacaktır. Bu süre içerisinde kendisi gibi olan insanlardan yüksek maaş ve ikramiye alamayacaktır.

Yavaş değerleme ve terfi sistemi yetenekli kişilerin önce atanmasını engellediği için bir takım sıkıntılar beraberinde yaşanmaktadır. Ancak Japon şirketlerinde mevki ile sorumluluğun birbirine uymadığı gözlemlenmektedir. Kıdemli bir memur bölüm yöneticisi mevkiinde olmamasına rağmen, işlerin sorumluluğunu yüklenen ondan yaşça hayli küçük biri olabilir. Sorumlulukla mevkiinin ayrılması, yavaş değerleme ve terfi sisteminin bazı dezavantajlarını ortadan kaldırmaktadır. En yetenekliler, hızla sorumluluk üstlenirken, mevki sahibi olabilmek için kendilerini tamamen kanıtlamak zorundadırlar. Buna ek olarak, geçmişte başarıya katkıda bulunanların hem maaş artışları hem de unvanları alttan gelen gençlerin tehdidine rağmen güvence altındadır. Herkes tarafından gözlemlenen gerçek, tüm çalışanların sabırla sıralarını beklemeleridir.

 

Uzmanlaşmamış Mesleki Kariyer

Japon şirketlerin diğer önemli özelliklerinden biri kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdikleri önemdir. Ancak Japon şirketleri batı işletmelerinden ayıran özellik sadece biz fonksiyonda sağladıkları gelişmeden ziyade şirketin genelinde uzmanlaşmaları ve gelişmeleridir. Japonya’da oryantasyon eğitimi oldukça uzundur. Kişi bu eğitimde şirketin tüm birimlerini görür çalışır ve tanır. Daha sonra kendi biriminde uzun süreli çalışacaktır.

Japon sisteminde, hemen hemen her birimde başka bir alanın sorunlarını, işlemlerini ve kişilerini tanıyan biri bulunur. Koordinasyon gerektiğinde, her iki taraf da birbirini anlayıp yardımlaşacaktır. Belki bundan da önemlisi her bir işgören meslek yaşamı boyunca görev, yer, büro ve bölge değiştirebileceğini bilir. Bugün öteki birimden yardım isteyen birisi yarın mesai arkadaşı ya da amiri olabilecektir.

Batıda meslek yaşantısı çeşitli şirketlerde fakat tek uzmanlık dalında sürdürülürken Japonya’da bir tek firmada farklı uzmanlıklarda sürdürülmektedir. Bu ileride terfi edecek işgörenlerin verecekleri kararlara da yansıyacak şirketi daha ileriye taşımada her konuda uzmanlaşmış ve bütün birimleri tanıyan bir yönetici lehine avantaj sağlayacaktır.

 

Personel Seçim Sistemi

Japonya’da şirketlerin işe alma kriterleri adayların kişilik ve karakterlerinde yoğunlaşmaktadır. Şirket ortamına uyum sağlayabilecek ve onu bozmayacak adaylar seçilir. Ya da başka bir ifadeyle Japon şirketleri, adayların ne eğitiminden çok oların karakterleri ile ilgilenir. Zaten eğitim işletmede alınacaktır. Önemli olan adayın şirkete uyum sorunu yaşamaması ve mümkün olan en iyi okullardan mezun olmasıdır. İyi bir üniversiteden mezun olmuş olmak adayın çalışkan olduğunun bir göstergesi olarak kabul edilmektedir.

 

4. SONUÇ ve DEĞERLENDİRME

Japonya’nın özellikle II. Dünya Savaşından sonra elde etmiş olduğu başarı sebebiyle ABD başta olmak üzere gelişmiş ve gelişmekte olan bir çok ülke tarafından kendisini başarılı yapan teknikleri aynen alıp uygulamaya çalışmışlar ancak istenilen başarıya ulaşamamışlardır. Başarısızlığın temelinde kültürle faktörlerin mi ön planda olduğu yoksa yapısal faktörlerin mi olduğu tartışma konusudur. Ancak Japon yönetim uygulamalarında kültürel faktörlerle birlikte yapısal faktörlerin de göz önüne alınması gerekmektedir. Yani bir takım uygulamaları olduğu gibi her hangi bir farklılaşma yapmaksızın kültürel adaptasyon gözetilmeksizin uygulama telaşı içinde olmak başarısızlığın en temel faktörü olmaktadır. Dolayısıyla Japon yönetim uygulamalarını aynen taklit etmek yerine, ülkenin şartlarına, işgücünün yapısına uygun bir şekilde almak biçimlendirmek ve uygulamak daha rasyonel gözükmektedir.

Ancak sonuç olarak yukarıda ifade edilen uygulamaların ülkemiz işletmeleri için belli ölçülerde uygulanabileceği ve çeşitli derslerin olduğu gerçeği unutulmamalıdır.